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[curadoria] Cultural Intelligence: The Must-have Skill for Any Modern Leader – Learnlight Insights

[curadoria] Cultural Intelligence: The Must-have Skill for Any Modern Leader – Learnlight Insights

Inteligência cultural também é (ou deveria ser) competência de bons líderes. Ou, como alternativa, a criação de um departamento de cultura, capitaneado por um chief culture officer, com capacidade para lidar com colaboradores e clientes, antever tendências e resolver problemas, e colaborar com o marketing e com o RH. 

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Posted by admin in Blog, Curadoria
A incrível história do CEO que equiparou os salários da empresa inteira ao seu próprio

A incrível história do CEO que equiparou os salários da empresa inteira ao seu próprio

A essa altura você já acompanhou a história do CEO que reduziu seu salário milionário para poder aumentar os salários de TODOS os colaboradores da empresa, dando o MÍNIMO de US$ 70 mil por ano, o que convertido em reais dá cerca de R$ 210 mil, que dividido por 12 meses dá mais ou menos R$ 17,5 MIL.

Se você ganha R$ 17,5 mil, você TÁ BEM. Você vive MUITO de boa. Você pode financiar um imóvel, você pode viajar, você pode guardar para a aposentadoria, você pode reformar a casa, você pode sustentar o cônjuge e os filhos, permitindo que alguém fique em casa com as crianças, você é RICO. Rico de verdade. Ao mesmo tempo, você não é TÃO rico a ponto de levar uma vida de milionário, de ter os estresses que milionários têm, as preocupações de gente excessivamente rica.

É um valor muito próximo do salário ideal para ser feliz, segundo um estudo já manjado da Universidade de Princeton. Eu até seria muito feliz com metade disso. Mas com esse salário, você só precisa se preocupar com grana se for muito descoordenado da realidade.

Um colaborador que recebe algum tipo de reconhecimento trabalha motivado. Esse salário poderia ser motivação suficiente. Mas Dan Price, CEO e dono da Gravity Payments, fez muito mais pela empresa: reduziu o SEU próprio salário de CEO para poder nivelar o de todo mundo por cima.

Acho, apenas ACHO, que isso que ele fez pode ser muito revolucionário, em dois sentidos:

  • Os colaboradores NÃO vão trabalhar todos os dias com a sensação de que estão trabalhando pra enriquecer alguém (poucas coisas são mais desmotivadoras do que o gap salarial de um analista, que rala pra caramba, e de um diretor, que também rala pra caramba, mas que vai tirar férias na Europa, manda os filhos pras melhores escolas. Aliás, nem precisa ser com o diretor: o gerente, em geral, ganha MUITO mais que seus subordinados)
  • Sim, existe uma hierarquia baseada em níveis de responsabilidade. Um gerente ganha melhor porque é responsável por uma área inteira, e seu diretor ganha ainda mais porque é responsável por várias gerências, e por aí vai. O que ele fez foi botar todo mundo no mesmo barco. Você é tão responsável pelo sucesso da sua área (e pela manutenção do seu emprego) quanto seu gerente. Há uma grande possibilidade aí de todo mundo trabalhar com o mesmo empenho e dividir melhor as responsabilidades, já que os salários são equiparados. Enquanto dono, ele possivelmente vai lucrar mais com esse passo. Vai ser bom pra todo mundo, então.

Não sou eu que estou dizendo. Quer dizer, acredito nisso por uma série de fatores, mas é a própria OECD que diz que a desigualdade salarial (aquele gap entre quem ganha mais e quem ganha menos) é uma barreira para o crescimento econômico.

Dan Price fundou a empresa aos 19 anos, para ajudar empresas independentes a receberem pagamentos. Em 2010, aos 26 anos, foi homenageado por Barack Obama por seu espírito empreendedor e sucesso da empresa. Em 2014, Price foi eleito empresário do ano para a revista Entrepreneur, e já tinha um estilo de gestão bastante polêmico – por ser legal com seus funcionários, adotando uma política de “pode tirar o tempo que você precisar pra resolver sua vida sem ter seu salário cortado”. O que ele alega é que o colaborador trabalha muito melhor sabendo que seu emprego não está em risco se você precisar ir ao médico ou cuidar da sua mãe doente. Existem umas correntes de gestão, e eu só não posto aqui porque é um artigo que li há muito tempo e não achei agora pra linkar, que prega que empregador não é babá, e não tem que ficar controlando horário de funcionário.

É difícil. Porque sempre vai ter aquele cara que abusa. Mas, aparentemente, no geral, o benefício é auto-regulável entre os próprios funcionários, que vão se controlar pra não tirar mais tempo que o colega, e que vão entender que cada caso é um caso. Pra evitar abusos, o funcionário pode ter que se reportar a um superior, ou talvez você precise implementar uma gestão por metas e métricas bem definidas (mas, por favor, não impossíveis de serem cumpridas durante o horário de trabalho, senão não adianta nada dar um tempo pro caboclo!).

* * *

Bom, enfim, Dan Price tem um estilo de gestão que, aparentemente, é adequado para nossa época. Dan Price não tem medo de ousar. O rapaz faz questão de dizer em toda entrevista que o principal valor da empresa é a preocupação com o cliente. Vale ficar de olho na evolução da Gravity Payments nos próximos meses. Sim, há toda a publicidade que a Gravity Payments está recebendo com a novidade, e isso influencia no faturamento. E também há o fato de que empresários estão torcendo secretamente para que essa ideia naufrague, senão vai virar moda. Considerando que a desigualdade social no mundo é um problema grave, suponho que diminuir a desigualdade de renda no próprio ambiente de trabalho seja um primeiro passo para a des-concentração da renda. Requer uma mudança de mentalidade que quem está torcendo contra não quer ter – ninguém quer mexer na sua fatia do bolo e dividir com quem faz seu negócio acontecer.

Vamos acompanhar. Eu aposto que vai ser bom. Que o faturamento da empresa não será indecente, mas que há de prosperar nos próximos dois anos, se as coisas correrem normalmente, sem algum fator fora da curva que ameace o negócio, claro.

Ficarei de olho.

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O que é a economia do compartilhamento?

O que é a economia do compartilhamento?

Acabei de ler um ótimo artigo sobre a economia do compartilhamento, abordando desde o compartilhamento de informações e conhecimento, até o compartilhamento de transporte, as cooperativas e coletivos.

“É impossível ser feliz sozinho”, já dizia o poeta, e algumas soluções para problemas comuns de empresas estejam aí: nas parcerias estratégicas, em admitir que não dá pra abraçar o mundo, pra atuar em diversas frentes, mas quer é viagem construir uma rede de parceiros onde cada um faz o que faz melhor.

E isso é lindo? Sim! Mas arriscado, pois não há uma cultura do compartilhamento, não há políticas públicas nem um sistema legal que incentive a modalidade. Legalmente, como se  incentiva a cooperação? Como se dividem os lucros, caso trate-se de cooperação entre empresas? Compartilhar é dividir responsabilidades. Dá perfeitamente para incentivar modelos de cooperação, mas tem algumas variáveis envolvidas: é mais do que necessário manter os pés no chão e todas as partes protegidas, estabelecendo direitos e deveres; e trabalhar bem a questão da gestão da informação (como transmitir o conhecimento de uma empresa a outra, ou de um colaborador para o outro?).

No mais, estamos vivendo uma era de excessos – excesso de consumo, excesso de gastos, excesso de tributos, excesso de lixo produzido (não consigo não considerar isso também). Se compartilharmos recursos (e dividirmos responsabilidades e tarefas), chegaremos lá.

Leia mais aqui: http://civic.mit.edu/blog/hidenise/peer-economy-keep-it-real-to-catalyze-the-sharing-economy

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Por que a compreensão da cultura é importante nas organizações

Por Lia Amancio

Em ‘Chief Culture Officer: como a cultura pode determinar o sucesso ou o fracasso de uma organização’, o pesquisador Grant McCracken propõe a tese de que o mundo empresarial está mudando e é cada vez mais necessário o domínio de cultura nas organizações.

A definição de cultura é bastante abrangente e controversa. Autores clássicos como ADORNO & HORKHEIMER definem indústria cultural como “indústria do divertimento”, o que restringe a cultura às artes e entretenimento. Atualmente, a definição da Escola de Frankfurt já está defasada (embora ainda seja uma grande referência na bibliografia da área) e a cultura já é tratada como um sistema muito mais amplo. Para GEERTZ (1978), o conceito de cultura é semiótico. GEERTZ cita Max Weber, para quem “o homem é um animal amarrado a teias de significado que ele mesmo teceu” e assume cultura como sendo “essas teias e sua análise”. BARBOSA afirma que “as medidas da cultura indicam graus e qualidades de sociabilidade, dos vínculos que pessoas e grupos estabelecem entre si e com seu contexto de vida”, o que se aproxima da definição de cultura do livro de McCracken: “ideias, atividades, emoções, hábitos, preferências, manifestações, discursos e atitudes que compõem e afetam a vida das pessoas”.

A cultura, aqui, é apontada como “elemento crucial na criação de produtos, conteúdos e relacionamentos”. O que McCracken sugere é que, da mesma maneira que empresas têm CEOs, CMOs e CIOs, empresas devem ter CCOs, ou Chief Culture Officers, e que algumas empresas já têm este profissional em seus quadros, ainda que informalmente – diferente do analista de tendências, que projeta cenários futuros independentemente de sua área de expertise, ou dos ‘cool hunters’, observadores de atualidades, o CCO deve entender cultura de uma maneira mais ampla (o que McCracken chama de ‘cultura lenta’) e estar alinhado ao ambiente dinâmico das manifestações e mudanças culturais mas, ao mesmo tempo, sempre evitando a moda, a “ideia do momento”, sob a pena da falta de consistência, do “vaivém administrativo”, de jogar dinheiro fora com modismos. Seu trabalho é observar o que acontece no momento, no mundo, em seu mercado, “separar o joio do trigo e escolher o que a empresa deve ou não usar” e traduzir para a corporação.

No livro, McCracken menciona diversos exemplos de como a observação e a tradução correta da cultura ajudou a moldar produtos e campanhas de sucesso ou, no contrário, como empresas que ignoram importantes mudanças culturais perdem o timing para importantes inovações.

Partindo desta premissa, podemos ir além da proposição de McCracken e afirmar que o conhecimento em cultura pode influenciar produtos, modelos de negócios ou até mesmo ambientes de trabalho – afinal, os funcionários de uma corporação também são influenciados pelo ambiente cultural, assim como a maneira como uma sociedade lida com mudanças econômicas ou tecnológicas pode influenciar significativamente alguns modelos de negócios.

E é aí que entra a comunicação: como seria este fluxo de informação para a empresa? Quem são os parceiros do CCO? McCracken sugere que este parceiro, dentro de uma agência de publicidade, seja o planejador – mas isso seria no universo da publicidade. Considerando a cultura como influenciador de produto, modelo de negócios ou ambiente de trabalho, a demanda do CCO e o fluxo da informação sobre cultura na empresa certamente será diferente.

 

 

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